Плече до плеча. Як порозумітися на роботі

Світ праці геть розпадається від завали хибних інструкцій, ідей і припущень, як полегшити роботу. Стратегії управління, що добре зарекомендували себе десь у 70-х, віджили своє. Що, як каскадування цілей більше не запорука ефективного робочого процесу, а зворотний зв’язок — не основа успішної комунікації? Маркус Бакінгем і Ешлі Ґудолл не з чуток знають, хто і що насправді тягне компанію на дно, як Атлантиду. Пандемічні реалії не залишають жодного шансу бути на плаву офісам старого зразка. Ця книжка не просто дає нове бачення робочого процесу, вона допомагає його ефективно оптимізувати, а також налаштувати плідну комунікацію між відділами й підтримувати дружню атмосферу в колективі, де важать на сильні сторони працівників!

«Якщо посібник із бізнесу відкриває нові можливості й пропонує свіжий погляд на лідерство, то це щаслива знахідка на тлі музейних рідкостей!»,
— Forbes

«Наштовхує на роздуми про те, чому нас не бере робота, і про те, як працювати продуктивніше»,
— Financial Times

Книга «Плече до плеча. Як порозумітися на роботі» — це нонфікшн про психологію бізнесу від соціолога Маркуса Бакінгема та віцепрезидента з лідерства Ешлі Ґудолл. Корпоративний світ досі живе за законами, що вже не працюють. У своїй провокативній праці автори доводять: зворотний зв’язок — не основа комунікацій, лідерство надто переоцінене, а стратегічне планування не має такого великого значення.  
 

Бакінгем і Ґудолл не бояться кинути виклик хибним уявленням і запропонувати нові підходи, що здатні підвищити продуктивність компанії та її працівників. 

Розвінчування бізнес-міфів і психологія менеджменту нового покоління 

Авторський дует знає про бізнес і продуктивність не з теорій та чуток. Маркус обробляє дані, його унікальним підходом є вигадування способів виміряти те, що з'ясувати, гадалося б, неможливо: як індивідуальність чи зацікавленість у роботі. Ешлі допомагає великим компаніям отримувати від працівників максимум. Спочатку журнал Harvard Business Review запропонував об’єднати їхні знання в статтю, а згодом — у книжку.  
 

Купити «Плече до плеча. Як порозумітися на роботі» варто всім, хто втомився від банальної бізнес-літератури, поради з якої на практиці викликають незручності та роздратування в тих, кому повинні були полегшити життя.

Нові й переосмислені істини 

Осердя видання формують дев’ять розділів, кожен з яких розвінчує загальнопоширені міфи про роботу, цінності й продуктивність. Бакінгем і Ґудолл сміливо спростовують те, що люди потребують відгуків на свої старання, а баланс між роботою та дозвіллям — це найголовніше. Текст складають розмови з людьми, особистий досвід авторів, соціологічні дослідження, статистика, а також нові істини про світ праці й корпоративної культури. 

У кінці книги автори збирають дев’ять тверджень про роботу й компанію в один лаконічний список і доповнюють посиланнями на джерела до кожної «істини». На сторінках видання існують примітки, що зроблять читання простішим. 

Запитання для обговорення книги «Плече до плеча. Як порозумітися на роботі»

⚠️ Обережно, спойлери ⚠️

1. Який із дев’яти «міфів» здався найпереконливішим прикладом того, як загальноприйнята практика шкодить роботі?
2. Чому, на вашу думку, ідея «люди піклуються про компанію» стала такою популярною, навіть якщо вона не відповідає реальному досвіду? 
3. Як книга змінює ваше розуміння того, що таке «ефективна робота»?
4. Чому автори вважають, що команда важливіша за корпоративну культуру? Як це може змінити управління в організації?
5. Як у вашій професійній діяльності поєднуються роль команди та роль корпоративної культури?
6. Чи правда, що ефективна команда здатна компенсувати слабкі аспекти корпоративної культури?
7. Чому, на думку авторів, кращі плани не завжди виграють у реальному світі? 
8. Як можна замінити «каскадні цілі» на «каскадний сенс» у вашій організації? Чи завжди відсутність жорстких цілей підвищує мотивацію?
9. Як концепція «спайків» (виразних сильних сторін) може змінити підходи до підбору персоналу?
10. Як можна створювати ролі, що дозволяють людям використовувати свої сильні сторони щодня?
11. У чому різниця між зворотним зв’язком і «увагою», про яку говорять автори?
12. Чи завжди відмова від критичного зворотного зв’язку може бути пов’язана з перепоною до професійного росту?
13. Чи можна об’єктивно оцінювати інших людей на роботі? Чому автори сумніваються в цьому? Як ваша самооцінка впливає на ваше сприйняття оцінювання з боку інших? Які наслідки може мати упереджене оцінювання в команді?
14. Чому поширене уявлення про «баланс між роботою і життям» може бути шкідливим? Як культура «балансу» впливає на очікування від роботи? Чи згодні ви з тим, що важливіше знайти радість у роботі, ніж уявний баланс? 
15. Як автори розуміють «лідерство» на відміну від формальних посад? Чи погоджуєтеся ви з тим, що люди «слідують за сильними сторонами» більше, ніж за посадовим титулом?
16. Як книга резонує із загальними тенденціями сучасного ринку праці (гнучкі команди, дистанційна праця)? Які ідеї з книги найбільше вплинули на ваше бачення роботи в майбутньому?